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“天鹤”归来——天门纺织机械有限公司在改制、裂变和发展中创历史之最

 

45日,中共中央政治局委员、湖北省委书记俞正声深入新葡新京考察,看到一栋栋改造一新的厂房和一台台高新技术设备,俞正声满意地说:“每次到新葡新京,都看到了新的变化”。俞正声十分关心新葡新京的改革与发展前景,先后4次深入天门考察。在这次考察中,俞正声在肯定新葡新京取得成绩的同时,又对该公司今后的发展予以了极大的关注。

天门纺织机械有限公司是一家从事纺织机械研发与生产的民营企业,主导产品是纺纱工艺中一种重要设备——棉纺并条机。公司自2000年完成产权制度改革(国有企业转型为民营企业)以来,通过创新管理和积极推进技术改造与产品开发,取得了生产经营的全面发展和综合实力的长足进步。近五年来,公司产、销、利、税四大经济指标比改制前翻了23番,生产规模比过去增长了810倍,企业总资产也从过去的不足3千万元发展到2亿元。2001年至2005年,公司连续成为天门市工业企业纳税大户;2002年至2005年,公司连续被湖北省国家税务局评为“全省纳税信用百佳企业”;2003年,公司荣获“湖北省高新技术企业”证书;2005年,公司荣获“湖北省百家最佳成长型中小企业”称号和“湖北省最具带动力民营企业”称号。

特别是2006年,在全国纺织行业出现波动,纺织机械制造厂商大部分只能维持低利润运转,甚至出现亏损的情况下,该公司逆流而上,全年生产、销售均创新高,利润和税金基本保持了历史最高水平。

这是新葡新京改制与发展的一个剪影。为了再现7年前改制的镜头,记者特意采访了沈方勇——新葡新京的总经理,7年前主导企业改制的关键人物。

 

“天鹤”曾远嫁

沈方勇并不避讳谈7年前的改制事件,虽然回忆时所承受的压力并不是一件十分幸福的事情。“改制势在必行,但关键是选择什么时候改和怎么改。”他说。

时任湖北天鹤纺机股份有限公司董事长、总经理的沈方勇,正赶上多事之秋:受东南亚金融危机影响,全国纺织行业形势急剧下滑,公司也负债超过9700万元,而公司总资产才刚过5000万元;1400多名职工,实际工作的技术工人只有不到200人,相当于这200人养活着另外1200多名非一线职工。“旧的国有企业的毛病,我们都有了。”沈方勇说。

公司濒临倒闭,沈方勇心急如焚。此时他已下定了改制决心,虽然此时国家尚未正式出台国有企业改制的政策法规,天门所有的企业也都在观望等待。

经过多方努力,天鹤与北京一家公司谈起了合作。但最初这家企业对收购天鹤纺机的净资产并没有十足的信心,1999年至2000年,沈方勇同天门市政府领导几次赴北京进行磋商,最终落实了这一资产转让意向。

“天鹤”远嫁北京了。

 

裂聚皆核变

“发展是硬道理,创新乃真超越”这是新葡新京工作人员正在制作并准备立在公司中央的一句标语。

改制后的新葡新京同其他改制企业一样在管理创新、制度创新、技术创新等方面作了大量工作,也正因此,才有了今天新葡新京的成就:主导产品并条机一举中全球同类产品中销量领先、产销值比改制前增加了十余倍、纳税增加二十多倍、职工收入大幅增长,公司自筹资金一个多亿进行了技术改造……

办公楼靓了、厂房变新了、装备变精了,好一派现代企业的模样!

自身发展了,新葡新京收购了与自己相邻的一家企业,在解决这家破产企业职工安置问题的同时,自身也得到了扩张。这样,新葡新京的“大本营”两厂合一、实力大增。

    宜合则合、宜分则分也算改制后的新葡新京走的又一着棋。他们将电器车间和铸造车间剥离出去,让“儿子”变成“兄弟”。其结果是两名车间主任成了老板,且逐步长大了。现在两只“小鹤”都变成了产销值数千万的企业。

“最大的压力还是发展问题!”这是沈方勇常唠叨的一句话。为了与国际一流企业和一流产品竞争,新葡新京与荷兰一家企业在武汉成立了合资公司,共同开发产品,并建立国内一流的纺机研发基地。现在,这一项目已开始实施,合资企业第一台TMFD100L单眼并条机已在去年北京国际纺机展上亮相,并引起较大反响。在天门市经济开发区,一个较大规模的纺机工业园也在筹建之中,那将是一个多产品的纺织机械器材配套基地。当然,新葡新京是那里的主角。

 

留守亦新生

“既要有利于企业的发展,又不能给政府和社会带来麻烦,这是改制的核心。”回顾改制,沈方勇说。对于很多改制后的企业来说,企业发展不是难题,如何在改制之后不留尾巴,才是使企业领导犯难的问题。

沈方勇解决了这个问题,虽然这是在每天工作10多个小时、每天接待来访职工100多人次的情况中熬过来的。

“改制之前,我们将职工的水、电、房屋等设施全部进行了改造。”据沈方勇回忆,虽然当时企业正处于极度困难中,但还是投入了大量资金,维修职工的房屋,整修下水管道,使职工和企业水电分户。“我们当时维修的标准是15年不需要再弄。”他说。

改制前的这些工作的确安抚了不少职工,改制的阻力也减少。但对沈方勇来说,这只是第一步。

改制的过程是一个资产重组的过程。天鹤股份公司的主业成为了新的新葡新京有限公司,沈方勇成了新公司的总经理,原天鹤股份公司的副总经理雷圣义成为了老公司的董事长、总经理。

沈方勇说:“我们当初考虑最多的是既要把改制的事情做好,又要让老公司有能力生存下去。”因此,一个精干的班子形成了:天鹤公司只留三名在岗员工,即一位老总、两个工作人员——三个年轻的留守人员。留守人员的职责不言而喻。“他们把改制后的工作做得有声有色”,这是记者听到的普遍评价。

改制后的天鹤股份公司在处理好各种遗留问题的同时,一方面抓老职工及社区的管理工作,另一方面抓新的发展。这两方面的工作都采取了市场运作方式,实行全新的公司制管理。服务工作由新成立的物业公司承担,为供电公司收电费,为水务公司收水费,为环卫公司收取卫生费。此外,物业公司还通过新建和维修住房创造收入,通过建立社区服务设施改善服务条件增收,通过组织下岗人员开展礼仪服务和从事一些力所能及的经营活动增加收入,并将收益中的一部分重新投入到物业及服务管理之中,改善老职工生活条件,为老职工的生老病死救急解困。发展方面以天鹤股份残存资产为基础,从为新葡新京做配套入手获得稳定收益,逐步扩大业务,现在业务已遍及本市及周边地区。

由于有新成立的新葡新京公司的支持,老天鹤股份公司焕发了青春。留守班子创造了非凡业绩,成为了当地颇具传奇色彩的典型。

而且,事情还没有就此划上句号。在新葡新京的支持下,雷圣义带领他的团队成立了华顶建工公司和华顶置业公司。从改造新葡新京基础设施起到承接大型工程项目,再到房地产开发,短短三年时间一举成为天门市第二大建工公司,并已进军武汉市场。“华顶”受益于新葡新京,如今又反哺新葡新京,以较低的价格为新葡新京修建职工宿舍,并开发了纺机人才苑。新葡新京与天鹤股份公司既完全独立又有机结合,既各行其事又是那么默契。

一个妥善的改革方案和一群不懈努力的人正真实现了当初的梦想。

如今7年过去,沈方勇甚至没时间去思考过去的点点滴滴,就动身去陪来访的客户参观了。改制已成追忆,只剩下一直不断的改制经验报告,能让他稍稍留点时间,重温那段岁月。

在看着那些员工走进食堂后,记者随口问身旁一直陪同的一位员工:“现在回过头来看国有企业改制,你有什么感受?”

“可以说是真正理解了。”她说。

“都说7年前天鹤远行了,但留下来了这么多效益好的企业,不是很难得的吗?”沈方勇最后笑着说。

天鹤已归来。或者,天鹤就一直就没有离开。

 


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